Евгений Касперский: "Я деньги сравниваю с воздухом"

[IStogov]

Евгений Касперский: "Я деньги сравниваю с воздухом"

 

Источник: I-Business # Интервью

Дата: 25 сентября 2007 г

 

Автор: Григорий Рудницкий

Опубликовано 25 сентября 2007 года

 

Это лето было очень богатым на события для "Лаборатории Касперского". В июле компания торжественно и широко отпраздновала свой десятилетний юбилей, а буквально через несколько недель в прессу просочились сообщения о грядущих организационных изменениях в руководстве "Лаборатории". Речь шла об образовании совета директоров. В начале августа состоялось собрание акционеров, на котором и были реализованы эти изменения. Наталья Касперская, занимавшая до этого момента пост генерального директора, была назначена его председателем, а Евгений Касперский — основатель компании и глава департамента инновационных технологий — получил должность генерального директора.

Как отмечалось в официальных комментариях топ-менеджеров "Лаборатории Касперского", образование совета директоров является вполне закономерным процессом в развитии компании, выросшей из семейного бизнеса до масштабов транснациональной корпорации.

 

Во время презентации первой книги Евгения Касперского "Компьютерное Zловредство" нам удалось с ним пообщаться и задать ему несколько вопросов о бизнесе "Лаборатории Касперского", о его новых обязанностях, а также о новых рубежах, которые компании еще предстоит покорить.

 

— Каковы предпосылки, вызвавшие организационные изменения в компании и образование совета директоров?

— Это объективная необходимость. Мы стали большими, и система управления, которая исторически сложилась в компании, начала давать сбои. На самом деле, любая смена структуры компании — это всегда кризис, и все компании через это проходят. У нас это далеко не первый кризис, бывали разногласия между менеджерами, акционерами. Когда компания представляет собой небольшую команду единомышленников, в которой знаешь каждого, кто-то управляет, а кто-то выполняет задачи. Когда же появляется второй уровень управления, случается кризис.

Допустим, раньше были Вася и Петя, а потом появляются начальники и подчиненные. В этом случае и может быть кризис. Такое происходит со многими компаниями, а мы прошли через это где-то в конце девяностых годов. Сейчас же "Лаборатория Касперского" доросла до нового уровня, когда требуются новые подходы к управлению компанией, и не мы это придумали. Если проанализировать ситуацию со всеми большими публичными компаниями, то практически все они управляются советами директоров. Мы просто решили, что и нам пора идти по этому пути.

Почему мы выбрали именно такой совет директоров? Прежде всего, мы — технологическая компания, поэтому в совете есть два технаря. Кроме того мы — активно растущая и развивающаяся компания, поэтому в составе также есть специалист по развитию бизнеса и финансовый директор. Наконец, мы завоевываем новые рынки и "расползаемся" по всему миру, поэтому в совет вошли и четыре представителя локальных офисов. Они представляют США, Европу, Россию и Азию.

 

— Вы теперь генеральный директор "Лаборатории Касперского". В чем будет состоять специфика вашей работы? Каковы будут ваши первоочередные задачи в новой должности?

— На самом деле, генеральный директор, каковым я являюсь сейчас, это совсем не то, к чему привыкла российская общественность. Я не являюсь операционным управленцем. Я никогда не управлял, не управляю и не буду управлять операционной деятельностью компании. Это не мое. Я занимался, занимаюсь и буду заниматься технологическим визионерством — поиском новых путей, по которым должна двигаться наша компания, продуктов и сервисов, которые мы должны предлагать рынку, отслеживанием успешности их внедрения на тех территориях, где мы работаем.

Если говорить обо мне лично, то я отвечаю за стратегию развития, технологии, PR. Я этим занимался раньше, занимаюсь сейчас и буду заниматься в будущем. На этом мои полномочия как генерального директора заканчиваются. Заниматься же операционным управлением будут другие люди, которые де-факто это уже делают.

Вообще, я не вмешиваюсь во многие дела. Я даю вектор направления и контролирую результат. Что происходит в середине, меня не интересует.

 

— Все-таки, вы нетипичный генеральный директор...

— Абсолютно. Ведь что нужно? Нужен результат. Либо нужно знать каждого и каждому по башке давать, либо просто указать цель и контролировать результат. Я придерживаюсь последнего варианта.

 

— Кем вы себя больше ощущаете — стратегом или тактиком?

— Стратегом однозначно. Более того, тактические решения у меня часто не получаются никак. В спорах я часто уступаю, поскольку не успеваю сообразить что к чему. А вот уже потом, когда есть время подумать, проанализировать, разложить по полочкам — у меня все и получается. На принятие особо важных решений иногда уходят месяца — долгие раздумья во время вечерних прогулок по парку, анализ различных ситуаций, их развития и последствий, консультации с "правильными людьми" — я, вообще, большинство решений принимаю коллегиально, чтобы решение было максимально эффективно для компании и было минимально рискованным. Я не спринтер — я стайер.

 

— Вызовет ли административная реорганизация "Лаборатории Касперского" возникновение новой административной прослойки? Изменится ли, вообще, организационная структура?

— Помимо совета директоров дополнительных структур, скорее всего, не появится. Будет некоторая реорганизация уже существующих структур, но в чем она будет конкретно заключаться, я вам пока не скажу, потому что сам еще не знаю. Хочется, чтобы все было хорошо и правильно, чтобы всем нравилось работать, и от всех был бы максимальный результат.

Если говорить о деталях, то следует учесть, что мы российская компания, которая пытается примерить на себя европейский стандарт. А тут всегда возникают некоторые вопросы. Иными словами, суть в мелочах, и с этими мелочами мы как раз сейчас разбираемся.

 

— Ваша компания активно открывает представительства в различных странах мира. В одном случае это собственная структура, а в другом — совместное предприятие с каким-либо локальным партнером. По каким причинам выбирается та или иная модель?

— Это просто исторически так складывается. Все прямые офисы останутся в подчинении головного, а совместные предприятия будут конвертироваться в локальные офисы. На самом деле, это не самый интересный для нас вопрос. Проблема заключается в том, что наша задача — максимальное присутствие на всех территориях. В ООН зарегистрировано примерно 200 государств, но 200 локальных офисов мы, конечно, открывать не собираемся. Естественно, встает вопрос — как правильно структурировать наш шарик, на котором мы живем. Эта тема для отдельного интервью. Ведь здесь будут играть роль не только географические факторы, но также и языковые, религиозные, временные и т. д.

 

— Планирует ли ваша компания выход на IPO, и можно ли сказать, что данные организационные изменения как раз и приурочены к этому событию?

— Да, конечно. Но выход на IPO — это не самоцель компании. Это средство для ее дальнейшего развития. Мы уже давно говорим о том, что нам нужно выйти на IPO и для этого поменять организационную структуру. По крайней мере, года три мы уже об этом точно твердим. Происходит постепенная и целенаправленная подготовка к этому событию. Критических проблем с привлечением инвестиций у нас нет, и деньги для нас в этом далеко не самый главный вопрос. Вообще, я деньги сравниваю с воздухом. Жить надо так, чтобы о деньгах вспоминать так же редко, как мы вспоминаем о воздухе. Выход на IPO нам необходим, прежде всего, для того, чтобы продолжать экспансию на главные рынки планеты. Поскольку главные рынки требуют, чтобы компания была публичная, открытая, документированная, прозрачная, логичная и т. д.

 

— Есть ли какие-либо планы на ближайший год по захвату лидирующих позиций на отдельных мировых рынках?

— Ничего себе, вы вопрос задали! Земной шарик очень большой. Есть Латинская Америка, Северная Америка, Европа, причем Европа бывает разная. Есть латинская Европа: Франция, Португалия, Италия. Они сильно отличаются от Германии, Нидерландов и всей Центральной Европы. Есть также Северная Европа. Все это, повторяю, достаточно отличающиеся друг от друга регионы. Есть Азия и есть Китай, отдельно от Азии. Наконец, есть Австралия, которая стоит особняком.

Поэтому на такой вопрос ответить очень сложно, и я скажу о наиболее перспективных для нас рынках. Во-первых, домашний рынок остается для нас приоритетным, так как мы на нем занимаем доминирующие позиции, и здесь мы оттачиваем знания о том, как сохранить лидерство. Ведь потеснить нас хотят буквально все, кто сюда приходит. Мы же оттачиваем свое умение удерживать завоеванные территории. Европа для нас один из самых перспективных региональных рынков, потому что мы туда вышли и нас там приняли. Вообще, командировка в Европу уже не считается зарубежной командировкой. Стоит также упомянуть США — по причине объема, Китай — тоже по причине объема. В дальнейшем будем развивать и японский рынок, где мы уже присутствуем. Вообще, японский рынок — это такая стена, о которую головой еще биться и биться. К примеру, в Великобритании мы присутствуем с 1999 года, но говорить о заметных результатах можно только в этом году. А

предыдущие восемь лет мы бились головой об стену. А в Японии мы только три года присутствуем, так что еще пять лет нам предстоит пробивать этот рынок. Потом будет результат.

 

— Специалисты в каких областях необходимы "Лаборатории Касперского" в первую очередь? Разумеется, речь идет о России.

— В России нам необходимы разработчики самой высокой квалификации, которые могут и готовы работать в международной компании. При этом от них требуется мобильность и готовность выезжать к заказчику в любой уголок земного шара, за исключением, пожалуй, Антарктиды.

 

— Но там тоже есть компьютеры...

— Там пингвинов больше, чем компьютеров. Во-вторых, нам нужны управленцы с опытом ведения международного бизнеса. Ведь мы ведем активную экспансию на западные рынки, и для этого нам нужны люди, обладающие знанием, умениями и опытом работы на зарубежных рынках. Но, к большому сожалению, таких в России очень мало. Это одна из основных проблем нашей страны — мы не умеем торговать за пределами СНГ. Для меня это наболевшая тема. Если взять нашего среднестатистического управленца, он на английском языке может разве что пиво в ресторане заказать и паспортный контроль пройти. Вообще, это серьезная угроза для экономики и для безопасности нашей страны. Ведь если мы не пойдем туда, то они придут к нам и выучат русский язык.

 

— И последний вопрос. Насколько ваш авторитет и мировая известность помогают в руководстве компанией?

— Хороший позитивный авторитет помогает во всем. Но для руководства компанией только авторитета эксперта по безопасности, конечно же, недостаточно. Надо доказывать себе и другим, что принимаемые решения правильны, оптимальны, ведут компанию и ее сотрудников в светлое будущее. Вроде как у меня это получается.

[Ig0r]

Спасибо! Многое прояснилось.

 

На самом деле, генеральный директор, каковым я являюсь сейчас, это совсем не то, к чему привыкла российская общественность. Я не являюсь операционным управленцем.

Я же говорил, что Е.К. ничто не испортит.

Жить надо так, чтобы о деньгах вспоминать так же редко, как мы вспоминаем о воздухе.

Хорошая позиция. Весь воздух в мире все равно не вдохнуть, главное, чтобы не было проблемы его нехватки, тогда можно спокойно жить

[IStogov]

Хорошая позиция. Весь воздух в мире все равно не вдохнуть, главное, чтобы не было проблемы его нехватки, тогда можно спокойно жить

Игорь, а ты философ

[Frintessa]

В ответ я могу сказать только то что я сравниваю деньги с травой. Сегодня она выросла, расцвела, позеленела - а потом пожухла. Ну и что? На жизнь хватает - на бензин, на оплату жилья, на еду и даже на покупку НЕКОТОРЫХ программ. А на Blue Gene мне все равно не заработать. Тем более с регулярными пьянками.