Генеральный директор компании «Доктор Веб» рассказал «Ф.» об истории создания компании, ее текущих позициях на рынке и особенностях конкурентной борьб

[arh_lelik1]

Борис Шаров:

«Ухудшение динамики в 2009 году объясняется недобором штата»

Генеральный директор компании «Доктор Веб» рассказал «Ф.» об истории создания компании, ее текущих позициях на рынке и особенностях конкурентной борьбы с «Лабораторией Касперского».

 

Об антивирусе «Доктор Веб» рынок узнал в 1992 году. А одноименная компания была основана в 2003 году. Как были организованы продажи антивируса в течение 11 лет?

- «Доктор Веб» - уникальная компания. В 1992 году продаж, как и лицензированного продукта, не было. Была группа лиц, создавших утилиту и потихонечку продающих ее. Попытки коммерциализации начались с интереса к программе у компании «Диалог-наука», которая и предложила продавать антивирус. Также продажей Dr.Web занялась петербургская компания «СалД», учредителем которой стал Игорь Данилов. Поскольку Dr.Web беспрепятственно копировался всеми желающими, решение стояло на всех компьютерах, а контрактов было очень мало. В 1998 году обесценились и те, что были. Именно с этого момента объемы продаж «Касперского» и «Доктора Веб» стали резко отличаться.

 

Какие задачи стояли перед вами на момент создания компании?

- Возглавить «Доктор Веб» предложил мне Игорь Данилов. Этот антивирус всегда был симпатичен мне как пользователю, и я делаю все, чтобы Dr.Web получил наиболее широкое распространение.

 

До 2003 года продажи «Доктора Веба» можно считать почти нулевыми?

- Если сравнивать с сегодняшними показателями, то это были смешные цифры, не более полумиллиона долларов в год. Именно этот объем был для меня ориентиром на момент создания компании.

 

Как создавалась компания?

- В начале 2004 года заняли у Игоря Данилова два раза по 300 тыс. рублей. В первую очередь мы должны были сделать так, чтобы известный продукт сохранил уважение, будучи продаваем собственной компанией. Поэтому мы не торопились наращивать объемы продаж. Нам была нужна новая версия, начиная с которой мы могли бы заявить, что отныне все продажи антивируса будут вестись только от имени компании «Доктор Веб». Мы занялись созданием своей коробки, документации, разработкой партнерских договоров для России и зарубежья, поиском сотрудников. Организационных сложностей добавляла обособленность коммерческого подразделения в Москве от технологического в Петербурге. Подготовительный этап закончился 17 августа 2004 года. Вернули долг в конце того же года, и с тех пор развиваемся только на собственные средства.

 

Деньги в основном пошли на зарплату?

- Расходы на зарплату тонули в этих суммах. Основные затраты пришлись на организацию бизнеса исключительно по белым схемам, что было непонятно российскому IT-рынку в 2003 году. Но ни я, ни Игорь Данилов «серых» вариантов даже не рассматривали, мы не хотели пачкать свое имя. К тому же, работай мы «вчерную», задушить и выкинуть нас с рынка было бы гораздо легче. Мы хотели чем-то выделиться, потому что приходилось начинать на рынке, поделенном между монстрами. Следующее отличие - мы ввели рублевые цены, хотя прайсы всех конкурентов были в долларах.

 

Каков максимальный период, в течение которого вы не индексировали цены?

- Никогда. Был даже период, в течение которого я забыл, как выглядит долларовая бумажка. И до 2009 года меня мало интересовал курс доллара к рублю.

 

Неужели никто не «привязывает» финансовые показатели компании к иностранной валюте?

- Главный бухгалтер следит за курсом доллара при учете валютных контрактов. Я же его вижу при оформлении виз в некоторые иностранные государства, для оплаты которых требуются доллары (к примеру, для визы в Южную Корею).

 

Отсутствие привязки к валюте подвело компанию в кризис?

- Нет, потому что мы живем в рублевой системе координат. Россия приносит около 90% выручки. Все платежи за рубеж мы перечисляем со своих валютных счетов, на которые поступают платежи от валютных контрактов. Мы не связываем нашу успешность с зарубежной экономикой и считаем, что наше место здесь. Каждый рубль, вложенный в Россию, приносит гораздо больше, чем рубль, вложенный за рубеж.

 

Расходная часть не растет вместе курсом доллара, например за счет повышения зарплат?

- В октябре 2008 года ко мне пришел сотрудник и попросил проиндексировать зарплату. Я предложил быть честным до конца и привязать его зарплату к курсу доллара, он отказался. Но даже если бы согласился, его зарплата, после зимнего скачка в 2008-2009 годах, стала бы снижаться. Уверен, что его совершенно не грела бы мысль о том, что доход стал выше по сравнению с августом 2008 года, когда доллар только начал расти. Он бы обеспокоился снижением дохода и попросил вернуться к рублям. Так что наши расходы не изменились.

 

Вы считаете, что конкуренты, работающие в валютной системе координат, оказались в менее выигрышном положении по сравнению с вами?

- Нехитрый подсчет показал нам, что, имея в Москве в 6 раз больше сотрудников, чем у нас в России, расходы на зарплату нашего основного конкурента – «Лаборатории Касперского» - как минимум в 12 раз выше наших. Умножая наши затраты на 12, я получаю сумму, примерно сопоставимую с той, которую Касперский зарабатывает в России. Это значит, по нашему мнению, что его кормят зарубежные офисы. Поэтому для них валютная система координат – основная.

 

Какова структура расходов и доходов «Доктора»?

- На зарплату уходит 30-40% расходов, на втором месте - налоги. Расходы на техническую поддержку составляют 3-4%, но сегодня поддержка не всегда справляется с ростом числа пользователей. Поэтому затраты на техподдержку надо повышать. Мы постоянно добираем сотрудников, но число обращений, связанных с установкой продукта, опережает рост штата. Сейчас в России работают 20 человек, в других странах по 2 человека, итого там 8 сотрудников техподдержки. В Казахстане планируется взять еще двух. Маркетинговый бюджет 2010 года составляет 7% дохода 2009 года. Надо сказать, что это направление себя окупает за счет проведения совместных маркетинговых акций с партнерами, собственных проектов. Доходы маркетинга в 5 раз превышают расходы. И мы никогда не будем фотографироваться с Джеки Чаном, потому что это не принесет нам денег.

 

Ваш совместный проект с провайдерами всколыхнул рынок, которому вы показали новый канал продаж. Каковы сегодня финансовые результаты этого направления?

- Эти проекты принесли нам 10% выручки. Я не буду озвучивать абсолютные цифры, которые сразу станут предметом обсуждения аналитиков, которым я не доверяю. Но могу сказать, что в расчете на рост этого направления мы в четыре раза увеличиваем команду в отделе продаж, усиливаем техническую команду, правда, не в четыре раза. Скоро

появится и бизнес-версия услуги «Антивирус Dr.Web» на основе новой версии Dr.Web AV-Desk.

 

Как кризис повлиял на выручку компании, рентабельность по EBITDA?

- Наш финансовый год совпадает с календарным. В 2009 году рост рынка антивирусов замедлился. Выручка нашей компании за 2009 год выросла на 35% по сравнению с 2008 годом, а в предыдущие года с момента основания компании ежегодный рост был почти двукратным.

Ухудшение динамики в 2009 году объясняется не столько кризисом, сколько недобором штата. Несмотря на муссирующуюся прессой тему о безработице, мы не смогли найти на рынке труда нужное количество специалистов необходимой квалификации. В целом наши продажи ни по одному из направлений не упали катастрофически, но некоторую массу денег мы недобрали.

Но меня не интересует рост выручки сам по себе. Наша производственная база в Петербурге требует постоянного внимания, и основной показатель – отношение доходов к расходам. Рентабельность по EBITDA за 2009 год, как и в предыдущие годы, составила около 30%, что для компании, в которой 15 человек продавцов кормят 200 сотрудников. Из которых 50 программистов, очень неплохо. В 2010 году, из-за недобора, рентабельность может снизиться примерно на 5 п.п.

 

Говорят, что питерский офис «Лаборатории Касперского» был создан именно для того, чтобы переманить ведущих разработчиков «Доктора Веба», которые не хотели уезжать из Петербурга. Ваши специалисты действительно ушли в питерский офис конкурента?

- Ушли 4-5 человек, но я бы не называл их ведущими. Уход наших сотрудников к Касперскому, естественно, не мог быть не замеченным для оставшихся. На них ведь возлагались определенные надежды. Наши ведущие сотрудники могут уйти из «Доктора Веба», но никогда – в «Лабораторию». Могу отметить, что в последнее время участились собеседования с сотрудниками, которые уходят из «Лаборатории». Мы взяли только одного из них. И дело не в завышенных по сравнению с нашим предложением зарплатных ожиданиях. Нас не устроил низкий уровень подготовки. Так что очень легко и очень опасно привлекать людей высокими зарплатами. Мы не хотим идти по этому пути, тем более что уже был печальный опыт – мы брали специалистов на высокие зарплаты, но ни один из них не задержался, потому что не смог соответствовать нашим требованиям.

 

Кого, кроме «Лаборатории», считаете своими конкурентами?

- Eset, Symantec. Среди российских компаний, кроме «Лаборатории», у нас нет конкурентов. Какую страну не возьмите, больше двух разработчиков антивирусов нет ни у кого. Исключение составляет только Чехия, там три разработчика. Наверное, им не хватает антивирусов…

 

В 2005 году вы открыли интернет-магазин, который занимается прямыми продажами…

- Интернет-магазин, создание которого было идеей отдела маркетинга, приносит нам около 15% выручки. Этот проект позволил вырасти операторам интернет-торговли. Мы начинали с сотрудничества с Allsoft, и многие их наработки явились следствием наших потребностей.

 

Какова дивидендная политика вашего акционера?

- Очень простая – собственнику уходит вся чистая прибыль, которая выплачивается равными долями в течение следующего года. Инвестиционные проекты, например выход на зарубежный рынок, покрываются за счет свободных денежных средств. Таким образом, каждый год нам хватает денег на текущие расходы, выплату дивидендов за предыдущий год и инвестпроекты.

 

Актив вашей компании – интеллектуальная собственность. Во сколько обходится обеспечение информационной безопасности?

- Я вас разочарую. Очень трудно пытаться выстроить систему информационной безопасности, если общаешься с разработчиками антивирусов. Для каждого вида защиты они предлагают варианты обхода и всегда против неэффективных и дорогостоящих мер. Поэтому живем по принципу «заходи, кто хочешь, бери что хочешь». «Ведущие» сотрудники, ушедшие к Касперскому, так и поступили, а того ничего не смущает.

 

Как развивается конфликт с ФАС?

- Это не конфликт с ФАС, а конфликт с неграмотным законодателем. Претензии построены на голословных утверждениях «Информзащиты», которые приняты во внимание именно потому, что ранее государство не принимало никакого участия в регулировании IT-рынка. Через несколько дней состоится слушанье в ФАС. Видимо, нам придется пройти через многочисленные объяснения, надеюсь, чиновники немного приблизятся к пониманию законов, по которым живет IT-рынок.

 

Беседовала Наталья Анищук

 

БОКС

Борис Шаров

Родился 1 августа 1964 года в Москве

Образование: Институт стран Азии и Африки МГУ (1986)

Опыт работы:

2003 – н.в. - генеральный директор компании «Доктор Веб»

2002 - 2003 – директор по развитию бизнеса, а позже коммерческий директор компании «Диалог-наука»

Семейное положение: женат, сын и дочь. ссылка

[N-shadow]

Много букафф не осилил

[_Strannik_]

И дело не в завышенных по сравнению с нашим предложением зарплатных ожиданиях. Нас не устроил низкий уровень подготовки.

Ну это по крайней мере смешно..типа у них одни нобели сидят.Чья бы корова мычала...